收藏一本书：’Configuration Management Best Practices’
Configuration Management Best Practices: Practical Methods that Work in the Real World
Software Engineering
Maven的Snapshot版本与Release版本
1. Snapshot版本代表不稳定、尚处于开发中的版本 2. Release版本则代表稳定的版本 3. 什么情况下该用SNAPSHOT? 协同开发时，如果A依赖构件B，由于B会更新，B应该使用SNAPSHOT来标识自己。这种做法的必要性可以反证如下： a.如果B不用SNAPSHOT，而是每次更新后都使用一个稳定的版本，那版本号就会升得太快，每天一升甚至每个小时一升，这就是对版本号的滥用。 b.如果B不用SNAPSHOT, 但一直使用一个单一的Release版本号，那当B更新后，A可能并不会接受到更新。因为A所使用的repository一般不会频繁更新release版本的缓存（即本地repository)，所以B以不换版本号的方式更新后，A在拿B时发现本地已有这个版本，就不会去远程Repository下载最新的B 4. 不用Release版本，在所有地方都用SNAPSHOT版本行不行？ 不行。 正式环境中不得使用snapshot版本的库。 比如说，今天你依赖某个snapshot版本的第三方库成功构建了自己的应用，明天再构建时可能就会失败，因为今晚第三方可能已经更新了它的snapshot库。你再次构建时，Maven会去远程repository下载snapshot的最新版本，你构建时用的库就是新的jar文件了，这时正确性就很难保证了。
PMBOK 学习笔记 3.6 项目沟通管理
项目沟通管理 项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，他要起到桥梁的作用。 相关的过程： 1. 识别干系人 a.应在项目早期就识别出干系人 b.可以用四象限（权力＋利益）给干系人分类，然后制定应对的策略。比如有的要”令其满意”，有的则要“随时告知” c.干系人管理的相关文档可能会比较敏感，要注意保密 2. 规划沟通： 确定“如何沟通” a.应在项目早期制定出沟通管理计划，并让项目成员确认 b.计划的沟通方式要“有效”：发送方有责任发送清晰完整的信息，接收完有责任确认和理解信息 c.沟通管理计划中可以规定：沟通的渠道、频率、接口人等 3. 发布信息 要发布的信息包括：项目状态，重要记录，干系人的反馈意见和经验教训 4. 管理干系人期望 a.管理好干系人的期望可以增加项目成功的概率 b.项目经理要建立信任、学会倾听 c.项目经理也要克服自己对变化的抗拒心理 5. 报告绩效 a.目的：了解进展与绩效情况，并预测项目结果 b. 可以应用偏差分析技术，通过将实际信息与项目基准进行比较来确定偏差 c.报告内容可以有：完成百分比，绩效、风险分析，本期工作，下期工作 d.绩效报告应该定期发布
PMBOK 学习笔记 3.8 项目采购管理
项目采购管理 暂略
PMBOK 学习笔记 3.7 项目风险管理
项目风险管理 风险源于不确定性。 风险管理的基本步骤： 识别风险 => 分析风险 => 规划应对方案 第0步： 制定风险管理计划，即 为整个风险管理制定方法论。包括： a.风险概率的定义：如规定“发生概率超过70%的风险为高可能性风险” b.风险影响的定义：如规定“二级风险指使进度拖延10%-20%的风险” c.风险管理活动将占用的时间和资金 第1步： 识别风险 a.项目成员应该参与识别过程，这样可以提高大家的责任感 b.进行识别时可以对照以前项目总结出来的风险checklist c. 识别出的风险应成文归档，放在“风险登记册”中 d.项目进展过程中可能冒出新的风险，因此“识别风险”是一个持续的过程 第2步： 实施定性风险分析： 分析出风险的发生概率和影响，并排定风险的优先级 第3步： 实施定量风险分析（没看懂，略过） 第4步： 规划风险应对 a.规避风险：如延长进度，缩小范围，使风险消失 b.转移风险：把属于自己的风险转移到别人头上，如让甲方为超支的预算买单。 c.减轻风险：降低风险发生的概率（比如测试做得好一点），或者减少它的影响（比如增加备机） d.接受风险：付出风险发生的代价，或者准备好B计划 第N/A步： 监控风险 跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险。这是一个持续进行的过程
PMBOK 学习笔记 3.5 项目人力资源管理
项目人力资源管理：制定计划 => 组建团队 => 建设，管理团队 1. 制定人力资源计划：确定角色，明确职责，并配备管理计划 a.要确保大家都清楚自己的角色和职责 b.可通过人际交往了解政治与人际因素 2. 组建项目团队 a.项目经理要有效谈判，并影响那些能提供资源的人（比如职能经理） b.主要输出：项目人员花名册 3. 建设管理团队：维护、激励和鼓舞团队，促进团队协作，使项目成功 a.提供挑战与机会 b.提供支持 c.认可与奖励优秀绩效。只有优良行为才能得到奖励 d.开放和有效的沟通， 建立信任 e.以建设性的方式管理冲突 f.鼓励合作 g. 创建富有生气的团队文化 h.项目经理要有 软技能：同情心，影响力，创造力和小组协调能力 i. 团队建设在整个项目周期都很重要，尤其是在前期 j.对可接受的行为作出明确规定 k.可考虑集中办公，增加集体感 ４. 管理项目团队：观察团队行为， 管理冲突 a. 总是清楚当前的情况，包括成员的工作和态度，他们之间的人际关系问题等 b. 管理好冲突 i. 可先利用企业文化、良好的项目实践、工作规范等来预防冲突 ii. 开诚布公 iii.对事不对人 …
PMBOK 学习笔记 3.3 项目的范围，时间，成本管理
1. 范围管理：定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。 具体过程有： a. 收集需求。主要输出有“需求文档”和“ 需求管理计划”（规定如何分析、记录和管理需求） b. 定义范围。主要输出有“项目范围说明书” c. 创建WBS（工作分解结构） d. 核实范围（Verify Scope)，即验收。 e. 控制范围：监督范围状态、管理范围基线变更。 2. 时间管理，包括一系列与时间有关的规划和控制的过程。 规划： a. 定义活动。把WBS的工作包再细分为“活动”，即任务。主要输出有活动清单，里程碑清单。 b. 排列活动顺序(Sequence Activities). 主要输出为PDM，项目进度网络图。 c. 估算活动资源。主要输出为“活动资源需求”，即每项活动所需的资源类型和数量。 d. 估算活动持续时间：先估算出工具量和计划的资源数量，再推算出所需的工作时段数。 e. 制定进度计划。输出应包括一个基线计划。 Note: 实践时，以上过程往往联系非常紧密，以至于可以视为一个过程 控制： 控制进度。主要手段是记录实际进度，比较它与进度计划基线的差异，然后决定是否需要采取措施。 3. 成本管理。有三个过程， a. 估算成本 b. …
PMBOK 学习笔记 3.4 项目质量管理
PMI提出了3个过程： 1. 规划质量: 识别质量要求。主要输出有: 质量管理计划(说明项目将如何保障质量) 和 质量测试指标（如 响应时间、可靠性、测试覆盖度等） 2. 实施质量保证: 审计质量要求，审计质量测量结果， 审计质量过程 3. 实施质量控制：记录质量测量的结果，评估绩效 a. 主要手段有测试，抽样检查等 b. 主要输出：质量控制测量结果（如测试报告）
PMBOK 学习笔记 1. 项目管理中的一些基本概念
项目管理中的一些基本概念 PMBOK: Project Management Body of Knowledge，作者是PMI(美国项目管理协会)。这本书的宗旨是： 1.识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分 2.提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论、书写和应用 基本概念： 项目：为…而进行的临时性工作，有 明确的起点和终点 项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动。PMBOK认为项目管理可按时间顺序分为五大过程组，共42个过程 项目通常处于战略计划的大环境之中，因此项目的利益要服从于组织的整体利益（可参见“项目集”和“项目组合”的概念） 项目管理办公室(PMO): 对各项目进行集中协调。可以直接管理项目，也可以只提供管理支持和监督 项目经理须具备的能力： 1.通用的管理方面的能力和项目管理知识及实践能力 2.特定应用领域的知识或技能 3.个人素质，包括：态度，合适的人格特征和领导力 项目生命周期(lifecycle)：一系列项目阶段(phase)的组合。基本的生命周期结构：启动项目 => 组织与准备 => 执行项目工作 => 结束项目。 项目阶段之间可以采用严格的顺序关系，也可以互相存在交叠以压缩进度，还可以一次只规划一个阶段，根据这个阶段的结果来规划下一个阶段（迭代式） 项目干系人(stakeholder)： 1. 会积极参与项目 2. 或者其利益可能受项目的影响，包括积极影响和消极影响 在“干系人”这方面，项目经理要： 1.及早 识别所有干系人，理解他们对项目的影响力；如果这项工作到后期才做，可能导致代价非常高的产品变更。 …
PMBOK 学习笔记 2. 项目管理过程概述
项目管理过程(process)：确保项目顺利进行的一系列相互关联的行动和活动，如收集需求，风险管理等等。 每个过程都有：输入、工具和技术，以及输出 PMI把所有过程分类为五大过程组，并认为任何项目都要经历这五大过程组： 1. 启动过程组(Initiating) a. 过程：定义项目，明确授权，确定项目经理和干系人，并定义初步范围 b. 输出：项目章程和干系人名册 c. 启动过程可以加强干系人的主人翁意识；如果项目有多个阶段，则每个阶段最好都有一个启动过程 2. 规划过程组(Planning) a. 过程：项目管理计划，收集需求，定义范围，项目估算，任务计划，进度计划，质量计划，开始风险管理等 b. 输出：需求文档和各种计划书 3. 执行过程组(Executing) a. 执行，QA，调整计划，组建团队，建设团队，管理团队绩效，管理干系人期望等 b. 输出：可交付成果，更新了的项目计划等等 4. 监控过程组(Monitoring and Controlling) a.过程：跟踪，审查，控制变更，控制进度，控制成本，控制质量，监控风险等 b.输出：变更了的计划，变更了的成本、风险登记册，绩效报告等 5. 收尾过程组(Closing) a.过程：验收，评价，经验教训，文件归档 b.输出：最终产品移交